.RU

Азработка бизнес-плана


СОДЕРЖАНИЕ


1. ВВЕДЕНИЕ

1

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2

2.1. Формирование хозяйственной стратегии

2

2.1.1. Предпосылки формирования стратегии

2

2.1.2. Типы хозяйственных стратегий

3

2.1.3. Выбор типа хозяйственной стратегии

4

^ 2.2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

5

2.1.1. Анализ внешней среды

5

2.2.2. Анализ и оценка внутренней среды

6

^ 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

8

3.1. Два портрета одного бизнес-плана

9

^ 3.2. Процесс бизнес-планирования

10

3.3. Последовательность разработки бизнес-плана

10

^ 3.4. Титульный лист, конфиденциальность и резюме бизнес-плана

11

3.5. Местонахождение предприятия

13

3.6. Цели деятельности предприятия

14

^ 3.7. Среда для бизнеса. Отрасль и создаваемое предприятие

14

3.8. Описание вида деятельности

15

3.9. Продукт (вид услуг) бизнеса

16

^ 3.10. Анализ рынка сбыта

16

3.11. Конкуренция и конкурентное преимущество

17

^ 3.12. Организация внешнеэкономической деятельности предприятия

18

3.13. Стратегия маркетинга

19

3.14. Прогнозирование продаж

20

^ 3.15. План производства

21

3.16. Организационный план и менеджмент

21

^ 3.17. Финансовый план

22

3.18. Стратегия финансирования

23

3.19. Оценка рисков

23

^ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА

24

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

26

^ 6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

28

7. ПРИЛОЖЕНИЯ

29


1. ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д.

Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Отсюда обеспечение его хозяйственно деятельности, осуществляемое на основе плана, является важнейшей задачей для любого менеджера. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономический потерям и в конечном счете к банкротству.

При переходе на рыночное хозяйствование планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Планирование ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, обеспечение необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства и материального стимулирования работающих.

Главная цель, которую преследует предприятие – достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.

Бизнес-план – многоплановый управленческий элемент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, стоящих перед предприятием. В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы предприятия. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

^ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Формирование хозяйственной стратегии

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительный преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.


^ 2.1.1. Предпосылки формирования стратегии

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятия. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенный конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятия этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятия, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.


^ 2.1.2. Типы хозяйственных стратегий

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенной воспроизводство капитала, называются стратегиями первого типа. Но реализация стратегии такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятия вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляцией на рынке фиктивного капитала, искусственно завышая цены на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственной стратегии, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных типов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Среди стратегий второго типа можно выделить:

В целом изменение в соотношении стратегий зависит т управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.


^ 2.1.3. Выбор типа хозяйственной стратегии

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей.

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятия в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конкретный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда.


^ 2.2. Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно их них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности.

Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой есть задача, решение которой зависит от возможностей предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и анализа конкурентоспособности. SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы (см. приложение I). Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы, Таким образом, SWOT-анализ включает в себя одновременный анализ внешней и внутренней среды. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки.


^ 2.2.1. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды или макроокружения представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для

фирмы. Анализ включает в себя изучение влияния таких компонентов (факторов) среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п.

Рассмотрим некоторые из этих факторов.

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде, такие как темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, налоговая ставка, должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как изменение каких-нибудь факторов может существенно повлиять на миссию и цели как в положительную сторону, так и в отрицательную.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, такие как жизненные циклы товаров и услуг, доступ к проникновению на рынок, распределение доходов населения, демографические условия, состояние конкурентов.

Политические факторы. Руководство фирмы должно следить за нормативными документами властей страны, города, местных органов, за изменениями в перестановке в высших политических кругах, за отношением властей к тому или иному экономическому вопросу и т.д.

Факторы конкуренции. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли, покупатели, поставщики, потенциально новые конкуренты, производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Также важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и заложить их в стратегию предприятия.

Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимуществ предприятий-конкурентов.

Социальные факторы. Здесь имеются в виду меняющиеся вкусы, отношения, нравы, ожидания потребителей.

Анализ внешней среды организации помогает выделить опасности и возможности фирмы, с которыми она столкнется в этой среде.


^ 2.2.2. Анализ и оценка внутренней среды

Основная задача анализа внутренней среды заключена в том, чтобы определить внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды осуществляется при помощи процесса, именуемого управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование включены следующие функции:

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.


^ 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план.

Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, не утратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ведущими компаниями на постоянной основе. Они являются как бы стержнем всей системы внутрифирменного планирования. Бизнес-планы разрабатывают заводы и отделы, производственные подразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций.

Возрастание роли бизнес-плана в планировании особенно отчетливо проявилось в последние десятилетия. Связано это было со следующими причинами:

  1. Возрастание сложности внешней хозяйственной среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов;

  2. Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности. Но мало найти перспективную возможность на рынке, нужно еще и оценить, чего она стоит. Для этого и нужен бизнес-план;

  3. Расширилась самостоятельность производственных подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки зрения корпорации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев капитала можно лишь на высшем уровне. Обособление хозяйственных систем при необходимости интеграции решений по части инвестиционной политики и сделало бизнес-план столь популярным инструментом планирования бизнеса.

Выделяют несколько функций бизнес-планирования. Первая связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей экономической стратегии предприятия. Вторая – предполагает привлечение денежных средств (ссуд, кредитов) со стороны. Третья – это функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия. Четвертая функция отражает привлечение к осуществлению проектов, реализации планов развития предприятия потенциальный партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т.п. Бизнес-план – это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и субподрядчиками и т.п.), может стать предметом обсуждения, дальнейшего анализа.

Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер-инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он адресован.


^ 3.1. Два портрета одного бизнес-плана

Чтобы стать жизнеспособным, стабильным и прибыльным, бизнес нуждается в чем-то большем, чем деньги. Он нуждается в планировании.

Бизнес-план – это официальный документ. Для того, чтобы написать его, нужно собрать обширную достоверную информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вхождения в бизнес и (или) его развития. Поэтому целесообразно иметь два вида одного бизнес-плана.

^ Первый вид бизнес-плана – официальный, является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего вашего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержится три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

^ Второй вид бизнес-плана представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет:

Глубже понять важность официального бизнес-плана;

Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле игры предприятия, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того, чтобы было легче осуществлять ссылки. Хранение его должно быть организовано таким образом, чтобы было легко внимать документы, иметь закладки по основным разделам. Он должен быть особо конфиденциальным.

Рабочие материалы должны отражать информацию, которую вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них конкретизируются краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, маркетинговая стратегия, информация о конкурентах и сумма капитала, которую вы планируете направить в бизнес.

Помня о пробелах в информации, вы сможете их заполнить, когда появится возможность иметь больше сведений. Следует нумеровать и ставить даты на всех своих дополнениях.


^ 3.2. Процесс бизнес-планирования

Основными элементами бизнес-плана являются: титуьный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-планирования – это оценка инициаторами проекта6

Итак, бизнес-план – это:

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономичного замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис.1



Рис.1. Процесс бизнес-планирования


^ 3.3. Последовательность разработки бизнес-плана

Перспективная бизнес-идея (замысел).


1. Сбор и анализ информации о продукции (услуге). Описание продукции (услуги).


administraciya-tverskoj-oblasti-postanovlenie-ot-11-iyulya-2006-g-n-178-pa-ob-utverzhdenii-polozheniya-o-departamente-upravleniya-prirodnimi-resursami-i-ohrani-okruzhayushej-sredi-tverskoj-oblasti.html
administraciya-veselovskogo-selsoveta-taseevskogo-rajona-krasnoyarskogo-kraya-postanovlenie-stranica-3.html
administraciya-volgogradskoj-oblasti.html
administraciya-yamalo-neneckogo-avtonomnogo-okruga-postanovlenie-stranica-3.html
administraciya-yaranskogo-municipalnogo-rajona.html
administraciya-yaroslavskoj-oblasti-postanovlenie-ot-6-iyunya-2005-g-n-92-a-ob-utverzhdenii-rezultatov-gosudarstvennoj-kadastrovoj-ocenki-zemel-yaroslavskoj-oblasti-stranica-15.html
  • assessments.bystrickaya.ru/diplomdi-zhmistardi-orindau-shn-dstemelk-nsaular-pavlodar.html
  • apprentice.bystrickaya.ru/vneshnij-vid-cheloveka.html
  • abstract.bystrickaya.ru/3-kontrol-socialnih-programm.html
  • report.bystrickaya.ru/hali-sharuashili-rilimi.html
  • bukva.bystrickaya.ru/nasha-beseda-podhodit-k-koncu-i-mi-hotim-uznat-ne-utomila-li-vas-ona.html
  • desk.bystrickaya.ru/on-mozhet-umeet-chitat-po-anglijski.html
  • abstract.bystrickaya.ru/34s5b94-bushuev-ivan-afanasevich-byulleten-novih-postuplenij-za-iyul-2011g.html
  • crib.bystrickaya.ru/kniga-rasschitana-na-arheologov-antropologov-istorikov-geologov-biologov-i-vseh-kto-interesuetsya-voprosami-d.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tretya-lekciya-otkritaya-lekciya.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/otchet-o-nauchno-issledovatelskoj-rabote-razrabotka-teorii-i-nauchnoe-obosnovanie-parametrov-processov-i-oborudovaniya-dlya-podvodnoj-dobichi-poleznih-iskopaemih.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/organizaciya-samostoyatelnoj-deyatelnosti-rebenka-v-usloviyah-realizacii-federalnih-gosudarstvennih-trebovanij-k-strukture-osnovnoj-obsheobrazovatelnoj-programmi-doshkolnogo-obrazovaniya.html
  • esse.bystrickaya.ru/referat-po-istorii-reformi-nikona-i-raskol-russkoj-pravoslavnoj-cerkvi.html
  • exam.bystrickaya.ru/zhurnalistskie-rassledovaniya-v-smi-smolenshini.html
  • books.bystrickaya.ru/dumat-polagatchto-vi-dumaete-market-leader-intermediate-business-english.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-11-dom-na-bolote-kalugin.html
  • holiday.bystrickaya.ru/metodologicheskij-monizm-i-globalnaya-arhaizaciya-lubskij-a-v-l-106-alternativnie-modeli-istoricheskogo-issledovaniya.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/4soderzhanie-podgotovki-specialistov-otchet-o-rabote-medicinskogo-kolledzha-2-po-itogam-samoobsledovaniya-moskva-2011-god.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/v-rossii-stranica-14.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/komnata-v-mnogoetazhke-posredi-komnati-spinkoj-k-zalu-stoit-kreslo-pered-nim-televizor-v-kresle-sidit-chelovek-tak-chto-zritelyam-viden-tolko-ego-zatilok-po.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/upravlenie-proektom-tema-proekta.html
  • knigi.bystrickaya.ru/roman-mstislavich-valerij-maksimovich-kurganov-ryurikovichi-istoricheskie-portreti.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/zakonodavcha-baza-pravovogo-regulyuvannya-ekonomki-v-ukran.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-12-sergej-lukyanenko.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/lvs-i-ee-komponenti-i-metodicheskie-ukazaniya-po-vipolneniyu-laboratornih-rabot.html
  • literature.bystrickaya.ru/domashnee-zadanie-zanyatie-2-kak-regulirovat-process-zapominaniya.html
  • university.bystrickaya.ru/formirovanie-ekonomicheskoj-kompetencii-budushih-menedzherov-v-sfere-fizicheskoj-kulturi.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-disciplini-modulya-ekologicheskaya-toksikologiya.html
  • esse.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-professionalnogo-modulya-transportirovka-gruzov-110800-02-traktorist-mashinist-selskohozyajstvennogo-proizvodstva.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/sheglova-an-kulturno-yazikovoe-mnogoobrazie-pridnestrovya-v-zerkale-etnoyazikovih-processov-sovremennosti.html
  • tasks.bystrickaya.ru/1-soderzhanie-problemi-i-obosnovanie-neobhodimosti-ee-resheniya-programmnimi-metodami.html
  • assessments.bystrickaya.ru/besstikovoj-put-i-osobennosti-ego-konstrukcii.html
  • assessments.bystrickaya.ru/bessmertie-i-dusha-vchera-segodnya-zavtra.html
  • thescience.bystrickaya.ru/i-socialnogo-razvitiya-rossijskoj-federacii-stranica-12.html
  • holiday.bystrickaya.ru/obshestvo-i-etnopolitika.html
  • occupation.bystrickaya.ru/oblastnoj-konkurs-k-150-letiyu-so-dnya-rozhdeniya-a-p-chehova-skolko-prekrasnogo-vstretish-v-cheloveke-gde-i-ne-ozhidaesh-v-v-rozanov-tema-dushevnaya-bol-cheloveka-v-rasskaze-a-p-chehova-palata-6.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.